Dispozitia SMG 6, din ianuarie 2004, a marcat o radicala schimbare de rol si
imagine a psihologului de unitate.
Daca pana atunci aplicarea
metodologiei pentru militarii angajati avea ca scop simpla cunoastere a
acestora, fara alta finalitate, acum se
mai adauga ceva, si anume cunoasterea in vederea prelungirii contractului.
Lucru care a dus la o totala schimbare de atitudine a subiectilor fata de
testare. Daca inainte comandantii de companii trimiteau destul de greu
militarii la evaluare, de cele mai multe ori gasindu-se altceva mai important
de facut, acum testarea a devenit o chestiune prioritara de care depinde
continuarea activitatii militarilor angajati in unitate. Niciodata nu mai
fusese atata liniste si concentrare in sala de examinare, niciodata interesul
pentru rezultatele obtinute nu mai fusese atat de mare.
Evident ca aplicarea metodologiei a
inceput din vara anului trecut, insa obtinerea unor rezultate slabe la teste nu
atragea dupa sine mai nimic, psihologul fiind pus doar in simpla pozitie de a
constata si de transmite informatiile comandantului de companie si
comandantului unitatii. Acum el a devenit un factor important de decizie care implica
o responsabilitate enorma, integritate morala si mult curaj.
Poti pleca in misiune cu cineva al
carui nivel intelectual se afla sub medie? Al carui echilibru emotional devine
precar in situatii solicitante? Singura mi-am raspuns ca nu, astfel incat am
procedat in consecinta, nerecomadandu-i pentru prelungirea contractului. Apoi a
trebuit sa infrunt presiunile celor din jur care m-au acuzat de rautate si
lipsa de sensibilitate pentru ca nu ma gandeam la familiile celor in cauza. Ma
gandeam la familiile lor insa nu atat de mult cat ma gandeam la interesele unitatii.
Am procedat in acest mod deoarece consider ca selectionarea in armata ar trebui sa vizeze alegerea celui mai competitiv individ, a celui mai eficient pentru functia respectiva si nu sa adapteze functia la calitatile sau neajunsurile psihomorale ale acestuia. Trebuie sa se inteleaga faptul ca nu oricine poate ajunge militar angajat, cu atat mai mult daca nu se potriveste cerintelor functiei respective. Este nevoie de oameni foarte bine pregatiti din toate punctele de vedere, pentru ca reprezinta Armata Romana si promoveaza imaginea militarului profesionist in afara granitelor tarii.
Avand
curajul sa propunem neprelungirea contractului atunci cand este gata, putem
contribui la realizarea acestui deziderat.
Imi amintesc de o situatie
inedita din prima zi de lucru la unitatea la care am fost repartizat la
finalizarea cursului de baza al scolii de aplicatie: intalnirea cu viitorul meu
comandant. Desi o experienta normala, fireasca, eu am trait-o cu o mare
dezamagire. Pe langa faptul ca acest comandant nu mi-a raspuns cu aceeasi
moneda in momentul in care eu ma prezentam regulamentar, tot in aceeasi zi, la
raportul de pranz al subunitatii nu a binevoit sa fie prezent, gasind o scuza
banala pe care nu are rost sa o prezint. Totul aparent normal pana aici insa,
mare mi-a fost uimirea si, din nou, dezamagirea cand, la acel raport al
subunitatii, singurul cadru militar prezent era un maistru militar, care a fost
nevoit sa ma prezinte subunitatii. Am realizat ulterior ca integrarea in
atmosfera „de cancelarie“ a cadrelor subunitatii va presupune eforturi
considerabile din partea mea pentru a uita cat mai repede de licentierea in
managementul organizatiilor militare.
Era
prima dintre multele situatii ingrate in care aveam sa ma aflu sub comanda
noului meu sef, „iubitor“ de manageri, suspicios si dornic, nu stiu din ce
motiv, sa se convinga de eficienta sistemului academic de invatamant.
Oare
cand ar fi timpul sa ia sfarsit aceste atitudini bizare (si am convingerea ca
nu am fost un caz singular) fata de tinerii manageri cu studii superioare care,
spun gurile rele, nu prea ar sti mai nimic despre tainele succesul unei cariere
militare, atat de evocat de unii sefi ilustri, care, in lipsa de idei
creatoare, fac apel la memoria experientelor personale incununate odata de un
succes demn de toate superlativele. Cu rabdare? Cu tactul sefului echilibrat?
Cu argumente empirismului? Avand in vedere ca nu mi-am propus sa dau curs
tentatiilor critice, voi reveni asupra debutului meu nefericit, marturisindu-va
ca acel sef avea o buna reputatie, era un soi de intelept in randul cadrelor,
cu o bogata experienta profesionala. Ma tem insa ca aceasta calitate de intelept
ia fost acordata ca o gratificatie, in compensatie cu lipsa altor calitati.
Cei aflati in ipostaza „inteleptului
de cariera“ au uitat candva – fiind foarte absorbiti de aureola „produselor“
invatamantului academic – ca, mai presus de orice forme de pregatire, suntem
oameni. Probabil ca nu mai pot gandi fara prejudecati. Sunt prea imbacsiti de
amintiri, de regrete, pentru a fi pe deplin liberi.
N-as vrea sa fiu banuit ca, fiind eu
insumi tanar, idealizez tineretea sau ca o consider un privilegiu. Totusi, in
treacat fie spus, nu sunt deloc sigur ca intelepciunea este, neaparat, o
virtute, intrucat ea te indeamna sa faci totul „cu masura“; ori, marile izbanzi
cer, am impresia, sa crezi „fara masura“, sa indraznesti „fara masura“, sa
iubesti „fara masura“.
Aceste mici conflicte n-ar trebui
vazute, cred eu, nici in spiritul societatilor care incredintau exclusiv
batranilor dreptul de decizie in treburile cetatii, nici ca in acea insula din
arhipelagul Fiji unde, pana nu demult, cei trecuti de o anumita varsta erau
lasati in padure sa moara.
Ceea ce incerc sa spun este ceva care tine, dupa parerea mea, de
bun-simt.
<sus>