Interviu cu generalul locotenent dr. Marin
Ilie, inspector-sef pentru Fortele Terestre la Inspectoratul
Ministerului Apărării Nationale
S-a nascut, la 3
ianuarie 1947, in satul Odaia Manolache, comuna Vanători, judetul Galati.
Studii. A absolvit liceul militar (1964), Scoala
Militara de Ofiteri “Nicolae Bălcescu” din Sibiu (1968), Academia Militara
(1973), Cursul Postacademic Superior (1983). Este doctor in stiinte militare
(1997) si profesor universitar (1999).
Activitatea profesională. Comandant de
pluton la Regimentul de Gardă (1968-1971); sef de stat major la Regimentul 114
Mecanizat “Rahova” – Vanju Mare (1973-1979); sef de stat major la Divizia 18
Mecanizată “Decebal” – Timisoara (1982-1984); comandant al Diviziei 18
Mecanizată “Decebal” (1984-1989); sef de stat major la Armata a 3-a – Craiova
(1989-1990); comandant al Armatei a 3-a (1991-1995); loctiitor al sefului
Statului Major General pentru Operatii si Protectia Informatiilor (1995-1998);
loctiitor al comandantului Academiei de Inalte Studii Militare (1998-2001);
comandantul (rectorul) Academiei de Inalte Studii Militare (2001-2003).
De la 1 noiembrie 2003 este inspector sef
pentru fortele terestre la Inspectoratul Ministerului Apărării Nationale.
—
Ce se urmareste, domnule general, prin elaborarea noii conceptii de management
al carierei militare individuale?
—
Inainte de a raspunde strict la intrebare, doresc sa fac o situare in context.
Dupa cum se stie, managementul resursei umane include managementul carierei,
iar acesta la randul lui are ca principala componenta managementul carierei
individuale. Prin cariera intelegem un parcurs standard de la acordarea
primului grad de ofiter pana la trecerea in rezerva. In limitele acestui
parcurs, fiecare isi croieste drumul sau. Acest drum este, de fapt, cariera
individuala. Noi aici localizam studiul asupra managementului carierei
individuale a ofiterilor, maistrilor militari, subofiterilor, militarilor
angajati pe baza de contract, dar si a personalului civil. Este pentru prima
data cand personalul civil este gestionat dupa reguli care au conexiune directa
cu managementul carierei individuale a personalului militar profesionalizat.
Schimbarea nu este una de suprafata, ci este, in opinia mea, fundamentala. Cred
ca nici nu-i bine sa vorbesc de schimbare pentru ca, de fapt, este vorba de o
conceptie pe care, in maniera aceasta, noi nu am avut-o niciodata.
De
ce a fost nevoie de elaborarea acestei conceptii? Primul argument este cel care
tine de compatibilitati si de interoperabilitate cu structurile NATO. Nu putem
sa actionam in aceasta alianta fara a fi compatibili in elementul numarul unu
al oricarei organizatii: omul. Gestionarea carierei individuale pentru armatele
membre NATO este una din problemele extrem de importante. Am avut suficiente
prilejuri sa ma conving din discutiile cu consilierii straini – care au o
contributie importanta la elaborarea conceptiei noastre – ca managementul
carierei individuale este privit de multe ori deasupra celorlalte probleme. Se
sugereaza ca daca este rezolvata problema managementului carierei militare,
celelalte se pot rezolva. Nerezolvata aceasta, categoriile celelalte raman in
afara suportului care se refera la om. Un alt argument: pentru ca omul, pe
functia pe care se afla, sa-si realizeze in deplinatatea sa menirea, sa-si puna
in valoare toate calitatile, sa-si implineasca aspiratiile. Altfel spus, sa se
asigure atat de ravnita coincidenta intre asteptari si realizari. Sigur, e greu
de presupus ca un om va fi multumit in totalitate de cele realizate. Exista si
exceptii. Eu, de pilda, sunt una dintre exceptii. Nu am vrut mai mult in
cariera militara decat am obtinut. Din contra, uneori mi s-a dat mai mult decat
am visat eu. Al treilea argument tine de nevoia ca putinii oameni care vor
ramane in armata sa se bucure de sanse egale in promovare.
—
Noua conceptie se bazeaza pe niste principii si reguli. Care ar fi acestea?
— Esential, in opinia mea, este principiul separarii politicii
de personal de activitatea de executie. Despre ce este vorba? Din cate am inteles eu din discutiile cu
consilierii militari straini, exista un compartiment care stabileste reguli,
iar executia este compartimentul care ia regulile si le transforma in proceduri
si le pune efectiv in practica. Si-atunci vor exista: o entitate centrala
pentru politici de personal si o entitate centrala de executie. Un alt
principiu este cel al asigurarii sanselor egale pentru toti. Gestionati
de o singura entitate, toti oamenii care au ceva in comun vor avea conditii
egale de participare la competitia evolutiei in cariera. Principiul
transparentei este si acum aplicat in armata noastra, dar el va fi si mai
accentuat in viitor din motivul ca toti oamenii sa aiba acces la aceleasi
informatii despre promovarea in cariera militara. As aminti, de asemenea, si principiul
recunoasterii si pretuirii. Pentru orice serviciu facut tarii, omul trebuie
sa primeasca o recunoastere, o recompensa. Din pacate, la noi lucrurile nu au
stat asa intotdeauna. Avem triste situatii dupa Razboiul de Independenta, din
1877-1878, dupa Primul Razboi Mondial, chiar si dupa Al Doilea Razboi Mondial,
dar mai putin, cand fostii nostri eroi au ajuns muritori de foame. Asa ceva
n-ar trebui sa se mai repete vreodata.
— In ce masura ati avut in vedere, in elaborarea conceptiei,
de continuitatea unor elemente de traditie din armata noastra?
— Studiul nostru va avea incorporate si elemente care tin de
situatia armatei noastre, dar – Nota Bene! – nu este vorba de situatia armatei
in 2004, ci de armata care va fi in anul 2007. Anumite elemente care tin de
traditia noastra se mentin, dar nu neaparat de dragul traditiei. Dorinta de a
fi traditia prezenta nu este izvorata din vointa cuiva, ci este o necesitate
care se impune in raport cu valoarea traditiei. Bunaoara – dau un exemplu care
n-are nici o legatura cu tema noastra de discutie – caciula aceea intr-o parte
de la uniforma militarilor nostri nu prea mai este potrivita, dupa parerea mea,
pentru anul 2004. Ce ne-am fi facut daca, prin traditie, soldatii nostri ar fi
fost cu fes in timp de iarna? Adica nu orice traditie are perenitate.
— Bine, dar si altii poarta astazi uniforme care trimit la
alte veacuri in urma. Uitati-va la militarii din Garda reginei Angliei, cu
caciulile acelea din blana de urs...
— Da, dar cand ii vezi pe militarii aceia, ii vezi invingand, pe
cand cu caciula intr-o parte ii vezi pleostiti... Dar sa nu intram pe un teren
periculos.
— Ati vorbit de corectitudine, de sanse egale. In ce masura
se va reusi prin acest nou sistem sa se bareze impostura in cariera militara,
sa se elimine acest mecanism pacatos al pilelor, relatiilor, nepotismului?
— Ca orice studiu, si studiul nostru este susceptibil de idealism.
Noi prezentam un studiu despre cum va trebui sa fie cariera militara. Sincer, eu
nu cred ca se vor elimina „pilele”, dar in mod sigur se vor insinua tot mai
putin in promovarea in cariera militara a individului. Foarte importante vor fi
pregatirea celor care vor manageria cariera, asigurarea in comisii – fie ca
este vorba de comisii de promovare sau de numire – a unor oameni cunoscuti
pentru probitatea lor morala si profesionala. Apoi asigurarea unui sistem
computerizat performant, in masura sa fie utilizat de toata lumea. Pentru ca,
trebuie sa se stie, unul dintre principii este si cel al participarii active
la propria cariera, care este foarte important. Se spune asa: singura cale
de a nu avea deziluzii este sa nu-ti faci iluzii. Eu nu cred ca-si face cineva
iluzia ca „pilele“ vor disparea. Dar ca ele vor fi mai putine si la dimensiuni
mai mici, cred ca nu este un obiectiv de neatins.
— In esenta, care este mecanismul de functionare al
sistemului?
— Elementul nou care apare in armata este managerul de cariera. Ce
este managerul de cariera? Este o institutie care are in aria sa de competenta
si de evaluare 400 de ofiteri, iar la subofiteri in jur de 800. Acestea aprecim
ca ar fi, pentru inceput, cifrele optime. Sa nu se inteleaga ca ar fi vorba de
o discriminare. Aceasta proportie este o consecinta a faptului ca, la ofiteri,
cariera militara este mai dinamica decat la subofiteri. In alte armate NATO,
cifrele sunt diferite – la americani se ajunge si la 1300 de ofiteri. Daca un
manager de cariera va avea toate instrumentele necesare, va putea face din
fiecare individ un competitor de luat in seama. Managerul de cariera este un om
care are la dispozitie tot instrumentarul informatic, are toate informatiile
despre cei care sunt manageriati. Si mai are, ca instrument de lucru pentru
fiecare, aprecierile de serviciu.
— Domnule general, in aceste conditii, comandantii nu pierd
oare din autoritatea lor?
— Nu. Eu spun ca, dimpotriva, ei castiga. Pentru ca vor beneficia
de oameni performanti, pusi la locul care li se potriveste cel mai bine.
Managerul de cariera este cel care pune toate datele intr-o competitie de
corectitudine. Aici ar fi o problema de specificat: depinde si cine face
evaluarea. Pentru ca este posibil ca unul care face evaluarea sa fie tentat sa
aprecieze excesiv anumite insusiri care pentru altul trec pe plan secund. Cred
ca foarte important va fi ca sistemul de evaluare sa fie cat mai putin
permisibil subiectivismului. Managerul de cariera este elementul de stricta
noutate in armata noastra. Potrivit studiului nostru, ar urma sa se constituie
un compartiment al managerului de cariera care, deocamdata, nu stim cui se va
subordona. Oricum, acelei autoritati care foloseste resursa umana. De asemenea,
capata o importanta mare comisiile pentru promovare si pentru numire.
Constituite din oameni de mare autoritate morala, aceste comisii trebuie sa
puna fata in fata cerintele postului cu calitatile si competentele oamenilor.
Asta le va permite sa aleaga persoana care se potriveste cel mai bine postului
respectiv. Comisia este dincolo de orice susceptibilitati. Este o comisie care
se vrea absolut neutra, care apeleaza la ratiune, si nu la sentiment. In raport
de date, comisia analizeaza, cum se spune, la rece.
— Spuneti-ne, la ce niveluri sau structuri se vor afla
comisiile respective?
— La structura care va avea in subordine managerul de cariera.
Intre comisii si managerul de cariera se afla secretariatul tehnic. El este cel care face ierarhizarea in raport de
reguli si de proceduri. Se instituie, pentru prima data, reguli de filtrare. Ce
sunt acestea? Sunt niste reguli care preced regulile stabilite de politic.
Deci, pentru a fi luati in discutie, ei trec prin niste reguli de filtrare. Cei
care trec, sunt ierarhizati. Precizare: nu neaparat primul va fi si cel numit
pe functia respectiva. Daca, spre exemplu, cel de pe locul cinci stie de nivel
3 limba straina de care este nevoie pentru o functie, acela va fi numit.
— Credeti ca este bine asa? Atunci ce rost mai are
ierarhizarea, daca nu tinem seama de ea? Cel de pe primul loc este indreptatit
sa faca contestatie…
— Eu am prezentat situatia din extremele ei, adica atunci cand
comisia se intruneste pentru numirea pe un singur post. Dar, de regula, ea se
va intruni pentru numirea in mai multe posturi. Din discutiile cu consilierii
straini am inteles ca asemenea situatii sunt frecvente la ei, anume ca intr-o
functie oarecare sa fie preferat nu cel de pe primul loc, ci de pe un loc
inferior, in functie de criteriul care este luat in calcul in acel moment. Apoi
apare si un alt aspect. Este posibil ca o persoana sa refuze functia respectiva
din varii motive. Refuzul nu inseamna si eliminarea lui pentru totdeauna. Dar
este atentionat ca nu se stie daca vreo posibilitate de genul acesta va mai
veni curand pentru el. Nu devine indezirabil: “asta este cel care a refuzat,
sa nu-l mai luam in seama!” Nu! Pe de alta parte, atunci cand imprejurarile
o cer, refuzul lui paleste in fata necesitatii. In afara de managerii de
cariera, incepand de la SMG pana la batalion, vor exista structuri de personal,
mult diminuate fata de cele existente in prezent, cu atributii foarte clare in
managementul resurselor umane. Principala lor atributie este actualizarea
permanenta a situatiei fiecarui individ. Cum? Prin folosirea mijloacelor
computerizate. Toate informatiile ajung la managerul de cariera intr-o banca de
date. A doua misiune foarte importanta a acestor structuri de personal este
evidenta documentelor individuale. Comisia de elaborare a studiului a propus ca
toata evidenta fiecarei persoane sa fie computerizata. Pe de alta parte,
relatia dintre comandanti si managerul de cariera este permanenta.
— Cum comunica managerul de cariera cu personalul armatei?
— Managerul de cariera poate comunica direct cu individul, il
poate suna pe comandantul celui in cauza, prin prezenta sa in unitatea
militara, prin publicarea in presa a elementelor posturilor pe care urmeaza sa
le incadreze.
— Prin aceasta conceptie pe care o avansati vor fi eliminate
definitiv mult criticatele concursuri pentru ocuparea unor posturi si functii,
unde totul se facea de ochii lumii iar rezultatele erau cunoscute dinainte?
— In fond, si acest sistem este tot un concurs, dar fara
participarea persoanei. Practic, ei nu sunt prezenti. Sunt prezente rezultatele
lor, meritele lor, evolutiile lor.
Concursul in sensul clasic al cuvantului nu mai exista.
— Cand va fi pusa in aplicare aceasta conceptie?
— Eu cred ca sistemul va intra in functiune la inceputul anului
viitor. Insist cu precizarea ca el este in functiune pentru armata din 2007,
respectiv Forta Obiectiv 2007.
— Ce se va intampla in cei doi ani intermediari?
— Probabil ca lucrurile vor merge in paralel, pana cand vor fi
preluate integral de sistemul acesta, in mod deosebit, de managerul de cariera.
Daca managerii de cariera vor realiza ceea ce este proiectat acum, sansele ca
sistemul sa dea roade sunt depline. Daca ei nu vor face asta, atunci il
parafrazez pe Apostolul Pavel care a spus: Daca Hristos nu a inviat, atunci
zadarnice sunt credinta voastra si predica noastra. Asa si cu managerul de
cariera. Daca nu va functiona, studiul nostru si pregatirea pe care o facem vor
fi zadarnice.
— Dumneavoastra fiind cel care l-ati elaborat, va asumati
acest risc?
— Nu este doar lucrarea mea. Studiul este realizat de un grup
condus de mine, ca presedinte, si are in componenta reprezentanti din Directia
Management Resurse Umane, din J1, din statele majore ale categoriilor de forte,
precum si consilieri din armatele SUA, Marea Britanie si Germania. Meritele ca
si riscurile vor fi ale tuturor. Am spus de la inceput ca managementul carierei
individuale se petrece de la primul grad pana la iesirea din sistem. Avand in
vedere insa ca iesirea la pensie este numai un moment - el nu inseamna si
incheierea vietii – managerul de cariera ii face persoanei in cauza o orientare
despre ceea ce i s-ar potrivi in societatea civila. Este doar o orientare,
pentru ca, dupa aceea, el este preluat de sistemul de reconversie.
— Credeti ca un militar nu intuieste cam la ce ar fi bun in
viata civila? Trebuie sa vina sa-i spuna managerul de cariera? Eu, unul, m-as
astepta sa fiu ajutat efectiv cu ceva pentru a porni o afacere sau a-mi gasi un
alt rost in societate.
— Dar nu neaparat in afaceri. Spre exemplu, mie, daca mi-ar spune
cineva: ar fi bine sa mergi la Universitatea Nationala de Aparare, ca profesor,
pentru ca asta stii sa faci cel mai bine, nu mi-ar spune o noutate. Dar aceasta
m-ar convinge ca a ma duce la Primarie sau la “Rebu” ar fi o greseala. Poate ca
sfaturile acestea nu par importante, dar conteaza foarte mult pentru o
persoana. Ii induc ideea ca nu este un om terminat, ca nu este al nimanui.
Domnule colonel, vreau sa va spun un lucru: la noi, la ora aceasta, nu te
intreaba nimeni nimic, nu intereseaza ce se intampla cu tine dupa iesirea din
sistem. Eu n-am facut niciodata asa. M-am purtat corect cu oamenii. Avand in
vedere insa ca de pe unde am plecat am primit
putine telefoane, inseamna ca n-am facut bine ce-am facut. Spune inteleptul: Mai
bine sa fii temut decat iubit. In ce ma priveste, am preferat dragostea in
locul fricii. Dar dragostea, dupa cate am vazut, nu tine mult. Teama, din
nefericire, are efecte pe termen lung. De multe ori, cand vorbesc despre mine,
ma raportez la activitatea de la Academia de Inalte Studii Militare pentru ca a
fost cea mai inalta pozitie pe care am ocupat-o in cariera mea. Nu comandant de Armata, nu loctiitor al Sefului
SMG. Eu am fost, doi ani, profesor la Academie si, o luna de zile, am fost si
rectorul Universitatii Nationale de Aparare, este adevarat, nenumit si
nerecunoscut in sensul legal. Cand am venit in aceasta institutie, am spus:
nici o cerere de pensionare a unui ofiter, maistru militar, subofiter si civil
nu va fi respinsa de mine, dar fiecaruia ii voi spune parerea mea in legatura
cu cererea lui. De aceea nu pot sa-i inteleg pe cei care, aflati cu un pas
inainte de a fi ei insisi in postura de pensionari, procedeaza de o maniera
nociva si jenanta. Ii auzi spunand: “sa nu-l mai vad pe aici pe ala!” Un
general german imi spunea urmatoarea chestiune: la noi este o cutuma - un an dupa ce iese la pensie un
comandant, nu mai vine prin unitate. De ce? Ca nu cumva sa-i influenteze pe
ceilalti. La noi nu prea este asa. Neaparat cel care ramane trebuie sa-l
murdareasca pe cel care a plecat, sa spuna ca nu a fost bun si ca, in sfarsit,
istoria a fost repusa in drepturi. Asta fac refulatii. Din pacate, nu sunt
putini. Este regretabil ca se intampla asa. Eu cred ca totul tine de calitatea
oamenilor.
— In incheiere, va propun, domnule general, sa va referiti
la avantajele acestui nou sistem de gestionare a carierei militare.
— Este vorba de un sistem care va simplifica mult managementul carierei militare. Care va fi mai eficient, mai corect, mai rapid si, foarte important, va asigura sanse egale de promovare. Eu am fost comandantul Regimentului Rahova din Vanju Mare si stiu ca sentimentul pe care il aveau oamenii de acolo era absolut generalizat, anume ca ei nu sunt luati in seama la fel cu cei din garnizoanele mari - Bucuresti, Craiova, Iasi, Cluj -, ca sunt marginalizati, uitati. Acest sistem va spulbera suspiciunile. Eu sunt, as putea spune, un om fara nemultumiri, dar duc cu mine tristetea ca, la un moment dat, cineva a spus: "nu-i nimic. Altul!" Or, as dori ca de aici incolo asa ceva sa nu se mai intample.
Grafice: - Arhitectura Resurselor Umane
Interviu
realizat de colonel Dumitru Roman
