Comunicarea
in mediul multicultural
Capitan
Valentin Poponete
Brigada 2 Vanatori de Munte ,,Sarmizegetusa”,
Brasov
„Una
dintre provocarile la care eu si statul major trebuie sa facem fata este
aceeasi pentru toti membrii Fortei – abilitatea de a comunica cu oameni din 11
natiuni diferite. Asa cum am invatat foarte repede de cand am venit aici, ceea
ce ii spun unui american nu este interpretat la fel ca atunci cand ii spun unui
canadian, australian sau fijian… Poti sa dai ordine si sa ceri ca ele sa fie respectate,
dar asta nu inseamna ca se va si face in acest mediu multinational“
Seful
Statului Major al Fortei Multinationale de Observatori din Sinai (1997)
Diversitate
in fortele armate multinationale
Internationalizarea
vietii militare este deja un fapt recunoscut ca efect al schimbarilor
intervenite dupa sfarsitul Razboiului Rece. Schimbarea tipului de amenintare a
generat schimbari in definirea noilor tipuri de misiuni ale fortelor armate,
cat si in schimbari structurale ale organizatiilor militare. Reducerea
efectivelor, o data cu reducerea bugetului alocat armatelor, a impus combinarea
fortelor militare si punerea in comun a resurselor pentru mentinerea
capacitatii operationale, indiferent ca este vorba de forte multinationale
permanente (SEEBRIG, Batalionul Romano-Maghiar etc.) sau temporare (ISAF, SFOR
etc.).
Experientele
din domeniul internationalizarii afacerilor au demonstrat ca o serie de esecuri
au fost inregistrate ca urmare a necunoasterii, neconstientizarii si
intolerantei fata de diferentele culturale si institutionale dintre membrii
organizatiilor apartinand diferitelor natiuni. Aceste cercetari au identificat
o puternica omogenitate culturala in randul fortei de munca nationale si o
puternica eterogenitate culturala intre natiuni (Hofstede, 1996).
In abordari
mai recente (Soeters, 2002), studii comparative de cultura organizationala
militara au aratat ca, dincolo de un specific comun, de o cultura militara
internationala determinata de cerintele specifice de ordine si disciplina sau
de raportarea la reguli si proceduri similare, culturile militare sunt
purtatoarele elementelor culturilor nationale carora le apartin. Constituirea
unor forte compuse din (sub)unitati si militari apartinand diferitelor natiuni,
vorbind limbi diferite, educati in spiritul unor traditii diferite si avand
perspective variate asupra organizatiei militare si profesiei de militar,
ridica o serie de intrebari asupra modului cum ele reusesc sa lucreze coerent,
coordonat si integrat.
Diversitatea
poate creste baza de resurse cognitive si abilitati legate de sarcina si poate
stimula creativitatea care are implicatii in generarea deciziilor de calitate.
Dar beneficiile potentiale ale diversitatii nu sunt intotdeauna predictibile si
nu pot fi considerate ca de la sine intelese.
Dublul
control asupra militarilor din fortele multinationale (national si
multinational) poate genera conflicte de rol si tensiuni intre autoritatile
desemnate sa asigure cadrul propice indeplinirii misiunii. De asemenea,
diferitele perspective asupra timpului si punctualitatii pot crea neconcordante
in comunicare, in diseminarea ordinelor sau transmiterea si primirea
rapoartelor.
Din
perspectiva teoriei identitatii sociale, diversitatea sociala poate genera un
context in care membrii organizatiei sunt predispusi la clasificari de tipul noi/ei,
pe baza similaritatii demografice. Apare, astfel, o reducere a cooperarii intre
militari apartinand unor natiuni diferite, chiar daca ei actioneaza in aceeasi
structura multinationala pentru indeplinirea aceleiasi misiuni. Concomitent cu
intensificarea neintelegerii si a conflictului, pot aparea coalitii bazate pe
similaritati culturale si demografice si favoritisme in alocarea resurselor.
Analiza
diversitatii culturale
Romania se
inscrie in tendinta de internationalizare a fortelor militare atat prin
participarea la cateva initiative regionale de constituire a unor structuri
militare multinationale permanente, cat si prin participarea la misiuni
multinationale in teatre de operatii in afara granitelor.
Ne propunem 
sa examinam aspectele specifice comunicarii in cadrul fortelor militare
multinationale cu un studiu de caz realizat in timpul exercitiului „Cooperative
Best Effort 2002“, organizat sub egida NATO, in Georgia, la care au
participat militari din 15 tari membre ale NATO si ale Parteneriatului pentru
Pace, precum si reprezentanti ai comandamentelor NATO de la Izmir si Napoli.
Statul major al batalionului multinational a fost compus din militari din 10
tari.
Intr-un
sens foarte larg, Soeters (2001) definea cultura ca reprezentand „moduri
comune de a vedea mediul, fiind in directa legatura cu valorile si prioritatile
existentei, dar si cu convingerile subconstiente, cu ideile, interpretarile si
normele care sunt considerate a fi corecte“. Fiind un fenomen de grup,
cultura este impartasita de colectivitati umane: natiuni, regiuni, organizatii,
scoli, biserici si familii. Cultura este invatata si deriva din mediul social
si nu din substratul genetic al unei persoane.
Cercetarea
lui Hofstede (1981) asupra valorilor culturii nationale in organizatii
abordeaza nivelul invizibil al valorilor culturale. Cultura este considerata o
forma de „programare mentala“, colectiv impartasita si sustinuta de indivizi
intr-o organizatie sau grup etnic. Programarea culturala presupune ca unele
actiuni sunt mai probabile in anumite culturi decat in altele.
Hofstede
isi construieste analiza pornind de la patru dimensiuni diferite
(ulterior a mai introdus una) ale valorilor de baza detinute de membrii
diferitelor culturi.
*Distanta
fata de putere – masura in care inegalitatile de putere sunt percepute si
acceptate in societate sau organizatie. In societatile cu distanta mare fata de
putere, ierarhia este acceptata fara a se pune la indoiala legitimitatea
detinatorilor puterii.
*Evitarea
incertitudinii – masura in care situatiile incerte sunt percepute ca
amenintatoare si incercarea de a le preveni prin reguli formale. Societatile cu
un nivel ridicat al evitarii incertitudinii reduc impactul acesteia prin
instituirea de reguli, ritualuri si proceduri.
*Individualism/colectivism
– masura in care indivizii au o motivatie individuala, sunt orientati catre
sustinerea proprie si viata privata sau au o orientare catre stat, servicii
sociale si munca in folosul comunitatii, ca integrare in comunitati coezive.
* Masculinitate/femininitate
– masura in care rolurile de gen sunt clar delimitate intr-o societate (daca
atat barbatii, cat si femeile desfasoara roluri traditionale) sau daca ele se
intrepatrund. In acest context, valorile „masculine“ presupun recompense
materiale si succes in cariera, in timp ce valorile „feminine“ implica aspecte
precum comuniune si sensibilitate fata de ceilalti.
In ciuda
absentei datelor empirice specifice fiecarei tari participante a existat o mare
diversitate culturala in cadrul statului major al batalionului multinational.
Studiile intreprinse in ultimii ani in domeniul militar confirma rezultatele
obtinute de Hofstede (Soeters, 2002; Soeters si Recht, 2001).
Dimensiunile
folosite pentru a prezenta varietatea culturala a statului major al
batalionului multinational nu sunt abstracte. Ele pot fi relevante sub aspectul
stilurilor de comunicare si conducere pe care le sustin si le promoveaza
grupurile umane apartinand diferitelor culturi.
Lustig si
Cassotta (1996) au studiat felul in care modelul Hofstede influenteaza
comunicarea si stilurile de conducere (Tabelul 1).
Analiza
procesului de comunicare
Studiul
proceselor de comunicare a fost realizat folosindu-se Scala lui Bales
pentru analiza proceselor de interactiune in grupuri, observatia
coparticipativa si interviuri nestructurate cu participantii rom
ani si straini
la exercitiu.
De la
inceput trebuie subliniat faptul ca studiul nu este nici pe departe exhaustiv.
Daca diversitatea culturala in cadrul exercitiului a fost demonstrata si au
fost prezentate unele concluzii privind posibilele implicatii in procesul de
comunicare, nu se poate regasi cu precizie o relatie de cauzalitate intre
diversitatea culturala si comunicarea in mediul multinational, pornindu-se de
la rezultatele acestei cercetari. In ciuda acestor lipsuri, studiul se poate
constitui intr-un punct de plecare pentru investigatii mai profunde privind
implicatiile multiculturalitatii asupra actiunilor militare.
Intr-o
prima etapa a fost analizata comunicarea in cadrul sedintelor de comandament,
folosindu-se Scala lui Bales, completata prin observatia coparticipativa
a autorului: 1. exprima solidaritate; 2. reduce tensiunile (Reactii
pozitive); 3. exprima acord; 4. da sugestii; 5.
exprima opinii (Incercari de raspuns); 6. orienteaza; 7.
cere orientari; 8. cere opinii (Intrebari); 9. cere
sugestii; 10. exprima dezacord; 11. manifesta tensiune (Reactii
negative); 12. manifesta antagonism.
O
clasificare mai utila, prin identificarea unei relatii complementare si
sistematice intre perechile de itemi, a fost obtinuta prin divizarea grilei de
analiza in urmatoarele categorii:
* 6 si 7– Orientare
* 8 si 5 – Evaluare
* 9 si 4 – Control
* 10 si 3 –
Decizie
* 11 si 2 –
Tensiune
* 12 si 1 –
Integrare
In Tabelul
2 poate fi urmarita comunicarea in statul major, utilizand categoriile de
analiza prezentate.
Analiza
datelor prezentate in Tabelul 2 indica doua aspecte: pe de o parte,
comunicarea in cadrul statului major s-a realizat, cu preponderenta, in
registrul reactiilor negative si al intrebarilor – ceea ce este firesc daca
avem in vedere ca membrii statului major se intalneau, cu acest prilej, pentru
prima oara –, iar pe de alta parte, cifrele ne indica o pondere mare a
comunicarii legate de sarcina (in registrul reactiilor negative) si o pondere
relativ redusa a comunicarii orientate catre aspectele umane ale grupului
militar. Pornind de la acest fapt, se poate presupune nevoia unor activitati de
pregatire, anterioare participarii la misiuni multinationale, in domeniul
competentelor de relationare interumana, ca un multiplicator al efectelor
competentelor de sarcina si ca sursa de eficienta organizationala.
Dimensiunea
de integrare a comunicarii releva ca, in pofida rarelor antagonisme manifeste,
relatiile interpersonale au fost totusi tensionate. Reactiile de solidaritate
s-au manifestat, in principal, fie pe modelul similaritatii culturale
(turci/azeri, spre exemplu), fie al identitatii nationale.
Daca in
primele zile ale exercitiului reactiile negative au fost sporadice si s-a
manifestat o nevoie crescanda de orientare, reactiile negative s-au multiplicat
si au crescut in intensitate ajungand la apogeu catre finalul exercitiului,
inainte de disolutia grupului. Ele s-au manifestat mai pregnant in perioadele
de „acalmie a luptei“ si in cele de maxima intensitate, cand nevoia de lucru in
echipa facea ca rezolvarea sarcinilor sa se realizeze prin cooperare cu
ceilalti membri ai statului major.
Nevoile de
orientare vizau nu numai aspectele legate de misiunea propriu-zisa, ci si pe
cele privind facilitatile de cazare, asigurarea mesei, a timpului liber,
relatiile cu familiile ramase acasa etc. In fata acestor nevoi de orientare,
comandantul a jucat un rol important. Implicarea sa in activitatile
administrative, altele decat cele specifice batalionului, a generat absenta sa
de la majoritatea sedintelor de informare si de la activitatile presupuse de
procesul decizional.
Absenta
unor competente specifice lucrului intr-un stat major (necunoasterea
procedurilor standard de operare) si a experientei anterioare in organizatia de
origine privind rolurile indeplinite pe timpul exercitiului au generat, de
asemenea, probleme de comunicare si tensiuni in cadrul grupului de lucru.
Circulatia
informatiei intre membrii statului major a fost, uneori, un proces confuz si
anevoios. Studii multiculturale realizate anterior (Schein, 1990) au relevat
faptul ca indivizi apartinand unor culturi diferite au perceptii diferite
asupra timpului, ceea ce genereaza intarzieri in transmiterea informatiilor sau
in prezentarea la sedintele de coordonare. Astfel de comportamente s-au
manifestat si in activitatea statului major vizat de aceasta analiza.
Un alt
aspect ce trebuie avut in atentie este cel legat de activitatile vizand
procesul decizional. Fiecare etapa a acestui proces – de la primirea misiunii,
analiza situatiei si pana la luarea si implementarea deciziei – presupune
comunicarea inter si intra grupala (cu subunitatile, cu esalonul superior,
ONG-uri etc). Chiar daca formal se realizau sedinte de coordonare, acestea
constau, in marea majoritate a situatiilor, in informarea cu privire la stadiul
activitatii, informare realizata de fiecare compartiment, fara participarea
tuturor la elaborarea cursurilor de actiune si a documentelor de conducere si planificare.
Semnalam,
de asemenea, bias-ul organizational generat de apartenenta la grupul
national. Identificarea cu grupul national a fost, in unele cazuri, mai
puternica decat cea cu grupul de apartenenta (statul major), generand
favorizarea conationalilor si influentarea negativa a procesului decizional cu
implicatii asupra indeplinirii misiunii si a cooperarii intre militarii
participanti.
Absenta
cunostintelor minime de limba engleza si a unei terminologii militare a
reprezentat, de asemenea, un factor cu efecte negative asupra comunicarii in
cadrul statului major. Unii membri ai statului major se exprimau greu in limba
engleza, comunicarea realizandu-se prin translatie de catre un conational, ceea
ce ingreuna procesul decizional.
O alta
problema a fost generata de monopolul asupra anumitor tipuri de resurse
(comunicatii, transport, birotica). Existenta unui grup national intr-o anumita
pozitie-cheie poate genera relatii de putere intre acest grup si ceilalti
participanti la misiune, prin dependenta acestora din urma de resursele
gestionate de primii.
De remarcat
un element de comunicare simbolica – dincolo de respectarea tuturor regulilor
formale de protocol in relatiile dintre oficialitati si grupurile nationale
participante – panoul cu fotografii din cadrul bazei si CD-ul cu fotografii
realizate pe timpul exercitiului. Acestea infatisau cu preponderenta anumite
grupuri nationale, cele care aveau legatura directa cu resursele necesare
realizarii acestor materiale de prezentare. S-a resimtit absenta din „bagajul“
militarilor romani a materialelor de prezentare. Putinele materiale procurate
din surse informale au fost foarte bine primite si au fost studiate cu interes
de militarii din celelalte tari.
Cei care
mai participasera la astfel de exercitii sau la alte tipuri de activitati
internationale in tari sau alaturi de conationali ai membrilor statului major
au gasit repede subiecte comune, ceea ce a permis o mai usoara acomodare si
crearea unui climat de incredere reciproca.
Sugestii
pentru comunicarea interculturala
In pofida
faptului ca nu putem face inferente statistice cu privire la relatiile de
cauzalitate dintre diversitatea culturala si comunicarea in mediul militar,
putem stabili, utilizand bibliografia indicata si rezultatele cercetarii
noastre, cateva masuri care sa duca la imbunatatirea comunicarii militarilor
romani in mediile multiculturale. Pentru indeplinirea cu succes a misiunii
trebuie avuta in vedere, credem, nu numai comunicarea cu ceilalti membri ai
fortelor multinationale, ci si cu populatia tarii-gazda.
Un prim pas
ar fi informarea militarilor – inaintea participarii la astfel de activitati –
cu privire la diferentele culturale, la obiceiurile si stilurile de viata ale
populatiei tarii-gazda si ale celorlalti participanti. Constientizarea
diferentelor, dublata de insusirea modalitatilor de surmontare a dificultatilor
in comunicare, reprezinta un bun punct de plecare intr-o colaborare
internationala eficienta.
Organizarea
unor activitati – in perioada de pregatire a misiunii sau la inceputul
exercitiului multinational – care sa vizeze antrenarea competentelor de lucru
in echipa si depasirea problemelor de integrare si comunicare, ar putea crea un
climat de incredere care sa reprezinte baza unor decizii si actiuni ulterioare
eficiente. Incercarea organizatorilor exercitiului CBE 02 de a realiza
acest lucru (printr-un exercitiu-concurs aplicativ militar desfasurat in cea
de-a doua zi) subliniaza preocuparea pentru crearea unui climat proprice
activitatilor ulterioare, dar inconsistenta demersului lor s-a datorat faptului
ca nu a vizat toate categoriile de participanti.
Dotarea
militarilor prezenti la astfel de activitati cu materiale de informare si
protocol ar putea contribui la depasirea unor bariere determinate de lipsa
informatiilor si evitarea unor situatii jenante.
Asigurarea
unui anumit nivel de competenta lingvistica trebuie dublata de cunoasterea
terminologiei militare care sa permita o buna comunicare si intelegerea
documentelor si termenilor specifici utilizati. De asemenea, legatura cu
familiile ramase acasa reprezinta un element important al comunicarii intr-un
mediu multinational, atat timp cat resursele de comunicatii nu sunt la
dispozitia tuturor iar resursele nationale sunt insuficiente.
Metodele de
instruire in comunicarea interculturala sunt variate, de la exercitii tip
hartie/creion pana la jocuri de rol si simulari.
Abordarea
competentelor simple este o metoda utilizata pentru sarcini puternic
standardizate si consta in furnizarea unor instructiuni scrise pentru
gestionarea unei situatii interculturale. Un exemplu ar putea fi acela al
modului in care ne cerem scuze. Pasii care ar trebui urmati in acest caz sunt:
* se decide
daca este nevoie de o scuza;
* se decide
modul de scuzare (verbal sau in scris);
* se alege
timpul si locul;
* se are in
vedere sinceritatea demersului.
Gestionarea
diferitelor sarcini poate fi abordata intr-un mod asemanator, dar aceasta
presupune mai degraba furnizarea de concepte, decat niste simpli pasi, precum
in cazul negocierii, de pilda. Aceste sugestii se concretizeaza sub forma unor
intrebari cu privire la modul de actiune specific membrilor unei culturi in
anumite situatii (spre exemplu: Care ar fi tehnicile de persuasiune folosite in
general intr-o cultura anume? Ce rol joaca tacerea pe timpul negocierii? Cum
trebuie aratat respectul pentru membrii cu status inalt ai altui grup cultural?
In cazul unor situatii jenante cum pot militarii nostri sa-i ajute pe cei
apartinand altor culturi sa isi protejeze imaginea?)
Incidentele
critice sunt utilizate ca studii de caz in discutiile din perioada de pregatire
a militarilor. Prezentarea unor astfel de incidente intervenite intre membrii
unor culturi diferite este urmata de adresarea a trei intrebari la care
militarii trebuie sa raspunda: 1) Cum v-ar placea sa reactionati? 2) Cum se
asteapta ceilalti sa reactionati? 3) Cum veti reactiona?
Asimilatoarele
culturale sunt instrumente de tipul creion/hartie, cu ajutorul carora militarii
sunt familiarizati foarte usor cu elementele specifice altei culturi. Un astfel
de instrument prezinta mai multe incidente critice si una sau mai multe
intrebari cu variante multiple de raspuns. Raspunsurile la intrebari releva
militarilor valorile si asumptiile de baza specifice unei culturi. Un astfel de
incident, de pilda, ar putea fi acela in care un copil somalez are un brat rupt
si mama lui vrea sa vada un vraci. Se adreseaza medicului roman care nu mai
asteapta venirea vraciului. Ulterior, medicul observa ca mama nu mai vine cu
copilul pentru a vedea evolutia acestuia. Intrebarile ce pot fi adresate
militarilor in acest caz pot releva importanta binecuvantarilor si a
ritualurilor pentru populatia somaleza.
Alte metode, precum vizionarea unor
filme, discutiile, lecturile pot fi la fel de utile in instruirea militarilor
pentru a gestiona eficient diferentele culturale.
BIBLIOGRAFIE
Ben-Ari,
Eyal, Why don’t they fight each other? Cultural diversity and operational
unity in multinational forces, in „Armed Forces and Society“, 1999.
Den Hartog,
Deanne si altii, National Culture and Leadership Profiles in Europe: Some
Results from Globe Study, in „European Journal of Work and Organizational
Psychology“, nr. 4/1999.
Hofstede,
Geert, Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related,
Values Sage, 1981.
Hofstede,
Geert, Managementul structurilor multiculturale, Bucuresti, Editura
Economica, 1996.
Koopman,
Paul si altii, Organizational culture: the focus questionnaire, in
„European Journal of Work and Organizational Psychology“, nr. 4/1999.
Lustig, M.
W., Cassotta, L. L., Comparing group communication across cultures:
leadership, conformity, and discussion processes, in R. S. Cathcart, L. A.
Samovar, L. D. Henman (ed.), Small group communication. Theory &
practice, 1996.
Moskos,
Charles, From institution to ocupation: Trends in military organization,
in „Armed Forces and Society“, 1977.
Moskos,
Charles, Wood, Frank (ed.), The Military: More Than Just a Job?,
Pergamon-Brassey's, 1988.
Moskos,
Charles, Peace Soldiers: The Sociology of a United Nations Military Force,
Chicago Press, 1976.
Russel
Teresa, Crafts, Jennifer, Brooks, Judith, Intercultural communication
requirements for special forces teams, ARI, 1995.
Schein,
Edgar, Organizational culture and leadership, Jossey Bass, 1990.
Soeters,
Joseph, Multinational collaboration in 1st
German-Netherlands Corps. A preliminary raport for commanders, Reserch
rapport, KMA, 2001.
Soeters,
Joseph, Value orientation in military academies: a thirteen country study,
in „Armed Forces and Society“, 1997.
Wise, Chris
si altii, Methods to improve cultural communication skills in special
operations forces, ARI, 1998.